网站用户忠诚度分析

忠诚用户不仅能为网站创造持续的价值，同时也是网站品牌口碑推广的重要渠道，所以目前网站对忠诚用户愈加重视。可能很多网站或者网站分析工具对用户做了"新用户"和"回访用户"的划分，但是单单区分新老用户是不够了，我们需要更加完善的指标来衡量网站用户的忠诚度。

　　用户忠诚度（Loyalty），指的是用户出于对企业或品牌的偏好而经常性重复购买的程度。对于网站来说，用户忠诚度则是用户出于对网站的功能或偏好而经常访问该网站的行为。根据客户忠诚理论，忠诚度可以由以下4个指标来度量：

　　重复购买意向（Repurchase Intention）：购买以前购买过的类型产品的意愿；

　　交叉购买意向（Cross-buying Intention）：购买以前为购买的产品类型或扩展服务的意愿；

　　客户推荐意向（Customer Reference Intention）：向其他潜在客户推荐，传递品牌口碑的意愿；

　　价格忍耐力（Price Tolerance）：客户愿意支付的最高价格。

　　量化网站的用户忠诚度

　　以上的4个指标对于电子商务网站而言，可能还有适用性，但对于大多数网站是不合适的，所以为了让分析具有普遍的适用性，同时为了满足所有的指标都可以量化（上面的客户推荐意向比较难以量化），以便进行定量分析的要求，这里可以选取Google Analytics中对用户忠诚度的4个度量指标：Repeated Times、Recency、Length of Visit、Depth of Visit，即用户访问频率、最近访问时间、平均停留时间、平均访问页面数，这些指标可以直接从网站的点击流数据中计算得到，对所有的网站都适用，下面看一下这些指标的定义及如何计算得到（一些网站度量的相关定义请参考——网站分析的基本度量）：

　　访问频率：用户在一段时间内访问网站的次数，即每个用户Visits的个数；

　　最近访问时间：用户最近访问网站的时间，因为这个指标是个时间点的概念，所以为了便于度量，一般取用户最近访问时间距当前的天数。

　　平均停留时间：用户一段时间内每次访问的平均停留时间，即每个用户Time on Site的和/Visits的个数；

　　平均访问页面数：用户一段时间内每次访问的平均浏览页面数，即每个用户Page Views的和/ Visits的个数。

　　统计数据的时间区间也是根据网站的特征来定的，如果网站的信息更新较快，用户访问较为频繁，那么可以适当选取较短的时间段，这样数据变化上的灵敏度会高些；反之，则选择稍长的时间段，这样用户的数据更为丰富，指标的分析结果也会更加准确有效。

　　用户忠诚度的展示和比较

　　上面的4个指标均可以被量化统计得到，单一的指标也是没有意义的，我们需要通过比较来找出哪些是忠诚用户，哪些是流失用户，可以先对指标进行一些处理，以便使它们之间更具可比性，可以参考之前的文章——数据的标准化），这里我采用的是min-max标准化的方法，首先将所有指标的数值全部转换到[0,1]区间，再进行倍数放大，比如使用10分制进行评分，则可以乘10，数据就全部分布在[0,10]区间内了，如下图：

　　根据上表的数据，我们已经将所有指标统一到了同一个评分区间，那么就可以使用雷达图对用户的忠诚度进行展示。用雷达图展示有以下几个优点：——表中的数据只是简单的举例，实际情况需要根据每个指标的最大最小值进行计算

　　可以完整地显示所有评价指标；

　　显示用户在各指标评分中的偏向性；

　　可以简单分析用户忠诚度的综合评分，即图形围成的面积（假设四个指标的权重相等，若重要程度存在明显差异，则不能用的面积来衡量）；

　　可以用于用户间忠诚度的比较。

　　下面是根据上表绘制的雷达图示例：

　　用户忠诚度分析的意义

　　那么基于这个展示的结果我们能做些什么呢？其实对于任何网站而言，有两个方向是一致的：保留忠诚用户，减少流失用户。基于上面的用户忠诚度评价体系扩展开来就是：

　　分析忠诚用户的行为特征，努力满足他们的需求，提高他们的满意度；

　　从最近访问时间的指标数据机用户忠诚度变化趋势中发现一些可能正在流失的用户，分析他们流失的可能原因，并试图挽留流失用户；

　　比较忠诚用户和流失用户在指标数值上的差异，寻找哪些指标的差距导致了用户忠诚度的降低，优化网站在这些方面的表现。

　　所以，我这里使用的是基于用户访问频率、最近访问时间、平均停留时间、平均访问页面数这4个指标来评价网站用户的忠诚度，并用雷达图进行展示和比较，也许你可以根据自己网站的特征找到更加适合的指标和展示方式，而最终需要做的是能够更加精确地找到网站的忠实用户，并努力留住他们。

zt创业公司人才招聘的15条建议

完成融资后，创业公司接下来面临的最大问题就是人才招聘了。寻找优秀的人才对于创业公司至关重要，但也十分艰难，这可以说是创始人最重的一副担子了。只有好的团队才会做出好的产品，再优秀的创始人也无法独撑一家企业。对于人才招聘，我有以下几点建议：

　　多花时间

　　大部分创业者在人才招聘方面所花的时间都不够。在确定公司理念并完成产品与市场的匹配（product-market fit）后，你就应该花三分之一，甚至是一半的时间来招聘人才。对于工作繁重的你来说，这听起来或许有些不可思议，但为了公司的最大利益，你应该这么做。好的公司永远都不乏优秀人才。

　　这是一件无法交给别人的事，你必须亲自去寻找、了解这些人才。Keith Rabois 认为，在公司达到 500 人的规模以前，CEO/ 创始人应该亲自面试每一位候选人。

　　亲自实践

　　在招聘某一职位时，你必须先通过实践对这个职位有深刻的认识了解，否则很难找到合适该职位的理想人选。有一个经典的例子，是一个技术型 CEO 决定聘请一个销售副总裁，原因是他自己不想碰销售的事。这是不行的。首先，他必须亲力亲为，细致地去了解销售要干些什么；选出几位候选人之后，再与董事会或投资人讨论确定最终人选。

　　聪明高效

　　无论招聘什么职位，候选人都必须具备两个优点：聪明和高效。具体而言，在招聘人才时，你可以与他们聊过去的工作，问他们所做过的印象最深和最成功的项目；可以了解他们如何安排一天的工作生活，以及过去一个月内做过些什么；可以在某一方面进行深入沟通，了解他在某一项目中的职责是什么；还可以问如何解决在所应聘职位上遇到的相关问题。

　　结合上述问题和对简历的提问，你基本可以对候选人的效率有一定了解。在经过一小时左右的谈话后，你对候选人的智商也能有一定认识。如果你觉得面试结束后一无所获，或觉得这场面试很无聊，那这是个不好的信号。真正成功的面试应该像对话一样，而不是你问我答的形式。

　　要记住，只有聪明、高效的人才会很快适应新的工作。

　　聘前试用

　　这是我最重要的一条建议。一般而言，仅仅通过面试很难去想象与该候选人共事的感觉如何。因此，在条件允许的前提下，可以让候选人在正式被聘用前先进入公司工作一两天，工资按合同工来支付，时间可以是晚上或周末。如果招聘开发者，就让他试着为一个不太关键的项目写代码；如果招聘公关人员，就让他写一段新闻稿，并寻找合适的媒体报道新闻。

　　这样一来，你就能更好地了解候选人的工作能力，而候选人也能加深对公司的了解。

　　正确途径

　　要通过正确的途径来招聘人才，这基本上就是指通过你的人脉来寻找人才。我所遇到的最优秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你觉得这些人并不一定愿意为你工作，你也要使出浑身解数去争取他们。这样做哪怕只有 5% 的成功率，也算值得。

　　我知道的所有成功的初创企业一直以来都是这么做的。当你确定一个人社交很广时，你应该跟进他，尽可能地从他口中多了解人才信息。有时候，为了得到优秀人才，你必须要不择手段。真正优秀的人从来不会主动找工作，所以你不应该把眼光局限在求职者身上。

　　求职网站和猎头效果都不理想，召开会议则是个不错的方式，例如举办一些技术对话来招聘技术人才等。如果你的企业已具有一定知名度，那么校园招聘也是个很好的选择。

　　还需注意的是，不能只把目光放在公司所在的地区。

　　人才招聘是个长线投资，你认识一个优秀的人之后，有可能一年内（甚至更久）都不和他谈论职位信息。你还可以利用投资人及其人脉来寻找人才，在你给投资人做进展报告时，可以顺便告诉他们你需要什么样的人才。关于这点建议我还有一个心得，那就是尽量让招聘工作显得非正式化，这样做的效率往往是最高的。

　　公司使命

　　为吸引人才，你必须先明确公司的使命。作为创始人，你难免会觉得每个人都像你一样，对公司所做的事充满热情，但事实并非如此。你需要花大量的时间向候选人阐述公司的使命，激发他的热情。

　　此外，你还应该借助董事会或投资人的力量来完成招聘收尾工作。一旦确定人选后，就应尽快进入收尾阶段。候选人进入企业后的负责人（最好还有 CEO）应该想方设法留住候选人，与候选人保持每天一次的交流频率。

　　星期天法则

　　招聘时还应遵循"星期天法则（Sunday test）"，即想象一下，你是否会因为喜欢和这个人待在一起而愿意在星期天和他到公司加班？同事对比彼此的认可和好感对于形成良好的企业文化十分重要。我只聘用过一个我不太喜欢但很优秀的人，而结果证明，我的这个决定是错误的。

　　不过，同时也需要注意保证企业员工思维的多元化。

　　企业价值观

　　首先，你要投入大量的时间打造企业的文化价值观，确保所有员工都了解并认同这一价值观。在招聘时，你应该寻找与该企业的文化价值观相契合的人才。

　　Groupon 创始人 Andrew Mason 曾说过，价值观是一个企业的决策框架，使员工能够在企业面临利益冲突时（如增长 vs 用户满意度），做出与创始人相同的决策。

　　在筛选候选人时，应首先考虑是否与企业的价值观相契合。对一个企业而言，员工观点和性格多元化是必要的，但价值观多元化却未必是件好事。对于那些我行我素、不愿认同你企业价值观的候选人，不要也罢。

　　此外，在员工入职初期尽量避免远程工作，这样不利于培养员工对公司价值观的认同感。

　　永不妥协

　　初创企业有时会出现人手紧缺的状况，而找个不是那么聪明或不够契合企业文化的人比寻找理想人选要轻松得多。但越是处于创业初期，就越不能在人才招聘方面妥协。有时宁愿失去一笔交易或推迟产品发布时间，也不能将就着聘用一个中庸的人，这样做后果将不堪设想。

　　所谓近朱者赤近墨者黑，中庸的员工会对整个企业造成影响。

　　舍得花钱

　　在创业初期，的确应该在各方面尽量控制成本，但对优秀人才的支出却是个例外。

　　其中，最应该舍得的是股权。最健康的报酬结构应该是略低于市场价的薪水 + 丰厚的股权，对于资深人士，报酬水平可能还要更高。不过，要记住很多成功的公司都不是资深人士创立起来的。我的这个观点肯定会引起争议，但这才是正确的策略。如果想要高于市场的薪水，那他们就应该去没有多少股权的大公司。

　　最理想的情况是，你所支付的薪水刚好能保证不让候选人捉襟见肘。股权奖励会稍微复杂一些，但有一个原则是，你最初招聘的 20 个人的股权奖励应该是投资人所建议的两倍。对于一个运作良好，但尚未取得突破性成绩的企业而言，我知道的股权奖励结构大概是：第 1 位和第 20 位工程师分别有 1.5% 和 0.25% 的股权。不过，这是因企业而异的。

　　我也见过所有工程师薪水相同的企业，而且似乎发展得还不错。这些工程师在该企业的薪水低于其它企业，但他们对企业股权的未来价值很有信心。这类人才是你需要找的人才。

　　相信直觉

　　在面试过程中你要注意细节，因为你可以从这些细节中看出候选人是否适合创业。例如，太过于关注职衔或手下团队人数的人就不适合创业。面试得多了，你很快就会有些感觉。如果你对是否招聘一个人感到犹豫的话，那就 pass 吧。

　　随时招聘

　　招聘是一个长期的过程，而非出现职位空缺时才组织的活动。这个过程具有极强的不可预测性，如果你发现一个很合适的人，但你近两个月内暂时用不到他，你仍然应该聘用他。

　　果断解雇

　　在我认识的创业新手中，没有一个可以快速果断地开除不合适的员工；而几年以后，他们没有一个不承认这样做的必要性。

　　你无法保证你招到的所有人都是适合公司的。如果一个人已经显然不适合再待在公司，那么这种状况以后也很难会改变。与其抱着"明天会更好"的幻想，不如趁早说再见。解雇员工对创始人而言是最困难的事情之一，但你必须克服这一困难，并且相信果断解雇一定会胜过犹豫不决。

　　制定招聘流程

　　让你团队中的每一个人都写下他们对是否聘用某一个候选人的想法，这样便于你今后回顾你的决策。面试结束后，最好能与每一位面试官对此进行面对面的简单讨论。

　　让其中一位面试官与应聘者一起用餐，并确保面试官每一次都要准时，这样才能给应聘者留下一个良好的印象。

　　要有一个跟进整个面试过程的负责人，确保面试内容的全面，并在面试结束后召集所有面试官进行讨论。此外，还需要建立一个统一的招聘决策框架。

　　要记住，即使你的员工在业务方面再优秀，也不一定做得来面试的事情，所以对面试官要进行相应的培训。

　　有所不为

　　有些创始人会盲目招聘，扩大公司规模。有时候小的团队效率反而更高。因此，你应该想想每一个项目或工作最少需要多少人，尽可能地控制团队人数， 不要为了招聘而招聘。

　　招聘是一件艰难但重要的事情。成功地招聘到一个人时，不要忘了思考如何留住他。要做一个称职的经理，与员工保持沟通，确保他们觉得在这里工作是快乐而充满挑战的。保持企业的活力是留住人才的关键，每隔半年左右可以调整一次职位。当然，最重要的是要继续为企业寻找更多优秀的人才，这也是留住企业其他人才的一大关键。

　　发现并善用人才也许不像发现并解决问题那么激动人心，不过，这却是你走向成功的必备能力。

zt:绝大部分创业公司都活不过5年

公司失败，直接原因不过两点：没钱了，或者没心气儿了。

　　根本原因不过一点：多数公司创业之初并没有做好活下去的足够准备。

　　真的找准方向了吗?真的招对成员了吗?真的日复一日辛勤工作了吗?真的把自己推到极致了吗?真的不停学习了吗?真的直面自己的恐惧感了吗?真的做好产品了吗?真的准备好足够的资金并没有浪费吗?⋯⋯

　　在近距离观察过几百家创业公司之后，我坚定的相信创业这事儿也是一分耕耘一分收获，即使你一开始选错了方向，或者你一开始不懂，但只要你坚持学习、有效行动，决不会饿死。

　　那问题还是回到那句话：真的做好创业的准备了吗?⋯⋯

　　创业公司和人一样，总有生老病死。 5年对互联网公司来说，和一个人的0-50岁差不多。

　　如果你有幸参与了一个公司发崛起和衰落全过程，你会发现总有那么一天，从那天开始：

　　从那天开始，公司里的人没有激情了，今天做着昨天的事，早上开始等着下班。

　　从那天开始，公司动不动开会，但是事情没人做，效率低下，推来推去不干活。

　　从那天开始，不相熟的员工之间无法协同工作，讲理全部靠吼，部门之间和员工之间争执就是比谁嗓门大，比谁会耍无赖。

　　从那天开始，公司高管出现频率越来越低， 一出现就是骂人， 骂完后继续消失。

　　从那天开始，员工开始把这里当成一个跳板，骑驴找马。

　　从那天开始，公司里的咖啡机坏了没人修，空调冬天冷夏天热，办公室一片混乱。

　　从那天开始，有激情有斗志的员工属于不合群的，部门的问题没有人向上级反映。

　　这就是创业公司衰老的表现。

　　除了衰老，创业公司还有生病的危险。 创业最初的阶段，很多东西不完善，公司士气和斗志都是不确定的，这时候怕的是营养不良， 没有起色就有可能迅速消亡。

　　创业最初阶段过去，开始进入了成长期， 或是有了比较可观的天使投资的话， 公司怕的就不再是营养不良了，而是营养过剩。 这个阶段太过顺利的公司往往下场都不是很好。 太顺了之后，一旦出现问题，人心就慌了， 加上由于没有足够经验，在解决问题的时候发生了别的问题的时候， 士气就会极速下降。 刚进入成长期的时候，走的路曲折一点，会为团队增加许多免疫力。

　　为什么有的创业失败而有的成功

　　第一次互联网行业创业，错误犯了不少，弯路走了不少，时间浪费了不少。马先生说过：成功的原因成千上万，失败的原因就那么几个。今日发十个感概，作半周年总结：

　　一、要相信项目，相信自己

　　连自己做的项目都不相信，要及早回家，留多一分钟都是浪费青春。连自己的能力都不相信，如何能让伙伴信任你?

　　二、执行力永远是第一位

　　睡觉想想千百条，早上起来还那样。一个方案执行好了，比十个计划强。创业者要自问，别人做两天的事情，自己一天能否完成?不能的话要自省，连一个好员工都谈不上，莫谈创业。

　　三、无计划，是瞎子

　　上个月做了什么?下个月要做什么?为什么要这样做?高级点的员工都要想这个问题，更何况是公司的合伙人。想好了，想清楚了。

　　四、"说着容易，做起来难啊，不信你来做?"

　　这是一句话，是一句很多人说的话。创业者，绝不能说这样的话!每位创业者，都要有勇气迎接最困难的挑战。你做的事情，员工也能做，那就让员工做好了。困难的都给伙伴做了，伙伴也就没有跟你合作下去的必要。

　　五、杜绝条件不成熟论

　　所有的条件都成熟了，这件事就用不着你来做了。大有大的做法，小有小的做法，聪明的有聪明的做法，笨有笨的做法。创业者就是要创造条件，创造条件的能力越强，创业成功的希望越大。

　　六、只会抱怨最可怕

　　抱怨不可怕，只会抱怨最可怕!创业是摸着石头过河，压力、质疑、沮丧、愤怒、消极…时时刻刻会出现。抱怨之余要记住，该是你做的事情，还请你做好，做好之余，还是要尽自己的能力帮助团队成员。最忌本份未做好，吐沫四溅。

　　七、危机感不足,时间观念不强

　　温水煮青蛙的故事大家都听过。可是有多少人问过自己，自己现在是不是就在锅里呆着呢?说点狠点的，不见棺材不落泪。

　　八、投机心理不可取

　　做事情最忌讳猜测，自认为，想当然。不作准备，不做功课。如此创业和买彩票没什么区别，上头条的都是那千万份之一，被别人的成功蒙蔽了眼睛!

　　九、认错容易，改错难

　　说出自己的不足和错误很容易，短则3秒，长则3天。要不断的吸取教训，不断进步，难。心中要有一面镜子，照一照一个月前的你，照一照一年前的你!

　　十、和谐社会论,中国式虚伪

　　和谐创业，和气收场。生得和气，死得和谐!一个团队中如果没有人来指出你的缺点，而你看见别人的缺点也无动于衷，等于自杀!引用第一条结语：要及早回家，留多一分钟都是浪费青春。场下是朋友，场上是战友，容不得中国式虚伪。

　　条条深刻，句句尖锐!文字不残酷，现实更残酷。十条不多，是反省的不多。有自检，亦有牢骚。致己，希望你的团队能以最出色的面貌迎接下半年的挑战。这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。